年终绩效考核 第2课：如何处理员工对考核结果的不满？每年的年终绩效考核结果一出，定会引起员工的热议，也总会有那么些员工不满，跑来人力资源部投诉、找说法。那么，请问： 1、你遇到的员工不满情形有哪些？ 2、具体你是如何处理的？请分享你的经验
人无完人，事无尽美。再好的制度总会有员工有异议或投诉，企业在推行绩效考核也一样。因此，你刚开始在搭建绩效管理体系和设计绩效考核方案时就应考虑好绩效考核异议或投诉处理的问题，建立相应的申诉处理机制，设立专门的受理机构，制订相应的处理流程、操作规范和相关表格……而不是等到有投诉时再去临时处理。
一个良性发展的绩效管理体系或绩效考核方案在执行时，有适当的员工投诉是正常的（我个人认为应控制在5%以内），这有助于绩效管理工作的不断完善和进步；而没有员工或太多员工投诉反而是不正常的，太多投诉不正常这个道理大家都懂，没有投诉为什么又不好呢？实际上没有投诉并不等于员工没有意见，而通常是不敢投诉，怕得罪人，怕被领导穿小鞋，实质私底下牢骚满腹。
因此，就如何妥善处理员工对绩效考核的异议和投诉，我的看法如下：
首先，你的心态是第一位的。即重视并以平和的心态来看待和处理员工的投诉，这种投诉本来就不多，不论其是否为核心骨干员工，只要有投诉都一视同仁，认真对待，处理考核投诉的过程实质是一个互进的过程，我们应把它当作是一次完善绩效管理体系、促进员工和组织提高绩效的机会，而不简单的认为是员工有问题或在闹意见，同时把这种良好的心态传导给各级管理者。
其次，你的处理原则也重要。员工有投诉时应耐心倾听，如果是员工自身的问题，应当“以事实为依据、以考核规则和标准为准绳”，对员工进行解释和说服；如果确是企业的问题，应虚心听取并加以改善。
第三，应提前建立一套有关“员工对绩效考核申诉”的处理机制，设立专门的受理机构。如我们公司接受和处理员工投诉的部门是人力资源部，但审议机构是公司专门成立的虚拟组织“绩效管理委员会”，这个委员会由公司总办成员及各事业部各中心的老总、总监等高管组成。不是你一个人或一个主管在应对，而是由一个专门的组织在处理，这样就会更加的公正透明，最终的审议判定结果也会更有公信力。
第四，建立一套相应的投诉处理流程和操作规范，以指导实际操作严格按标准执行。一般的处理流程如下：受理投诉、了解投诉动机（原因）、投诉调查、投诉结果处理。各节点操作重点和注意事项如下：
1、受理投诉时要认真仔细地了解员工的投诉要点，分析其投诉态度，倾听他的诉求，做好记录或按流程让其填写考核申诉表，同时明确告知反馈时间（如我们是5天之内给答复）
2、了解投诉动机时要了解清楚员工为什么要投诉，有什么特殊原因或问题？主要对哪方面不满意而投诉，是考核结果？还是考核方式？还是考核程序？这些都必须了解清楚后，方能进入下一阶段的行动。经验告诉我们，通常员工申诉的主要原因：一是对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不够公正（尤其是在定性评价上）；二是员工认为对考核结果的运用不当，有失公平。
3、投诉调查时应对事不对人，关键是要找出发生问题的根源，如指标理解、数据收集、结果统计、流程交接、考评依据等。
4、投诉处理时，应在规定或承诺的期限内拿出令人信服的处理结果给到员工，并反馈产生问题的原因而不是说谁对谁错，同时向员工反馈今后将改进的地方。如果是考核体系的问题，就完善考核体系；如果是其上司或考评者的问题，就应将相关问题反馈给他们，并促使他们改进。如果确是员工本人的问题，就应拿出令员工信服的证据，并帮助其改善绩效问题点。
第五，设计并制作一个《绩效考核申诉处理表》，格式比较简单，重在申诉问题的调查取证、实质内容的填写以及相关人员按流程的审批签复意见，同时保存好相关调查取证的文件资料，这样做的好处是有一个书面的完整记录以备查验。
心态、原则、机制、流程、表格、实际操作规范和注意事项等，这些如果你都注意到了，并努力把它做好了，绩效考核投诉的处理就变得简单很多，也就好处理了。

年终绩效考核 第3课：如何让年终绩效考核不流于形式？王小姐是A公司负责绩效的HR，目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分，根据一定的比例算出其最终绩效分数，来确定员工的年终奖系数。年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核越来越流于形式。为此，老板要求今年需要进行改革，但王小姐不知如何下手。 那么，请问：如果你是王小姐，你会怎么来处理？
A公司这种考核模式注定是要流于形式。
“德能勤绩”式绩效考核模式，最早是用于政府及国有单位早期的年度考评，大多只是走过场而已。管理稍微上轨道的企业现在都已不在用此低劣考核方式了。究其原因，这种模糊的、简单粗放式的考核，业绩考核都凭打分，可见其没有评价标准，更不用说有绩效目标了，所谓的关键业绩指标仅用“德能勤绩”这么宽泛地来代替，且所有岗位都一样，这种方式除了走过场之外，估计也别无他用了。
对于刚刚起步的企业，通常管理基础还比较薄弱，没有太多经验，这时候“德能勤绩”式绩效管理是有其积极的一面，但其简单、粗放的劣根性让其终究会走不远，会跟不上企业发展和管理提升的需要。案例中A公司几年都这样考核，势必会越来越走形式，打分越来越高也就不足为奇了，如果我是王小姐，应该立即淘汰这种考核模式，重新建立一套系统规划的绩效管理体系：
1、做好公司战略目标的分析、梳理和确定，确立公司未来发展的绩效目标。绩效管理最终是要为公司战略服务的，如果连公司的业务战略发展目标都不清楚的话，盲目做绩效考核无异于是“瞎子摸象”，找不着北的。这个目标一定要符合SMART原则的，是看得见摸得着的量化目标，而不是一个简单的“绩”和笼统的文字描述。
2、将战略目标层层分解，结合业务核心流程及各部门各岗位的核心职责，确定各部门各岗位的关键业绩指标KPI及对应的目标值，并且要让能量化的KPI指标尽量给予量化考核。
3、摒弃旧有的“德能勤绩”式考核模式，而改用新的考核方式方法来操作，渐进地采用目标管理法MBO、关键业绩指标考核法KPI、平衡记分卡法BSC，从最容易、最易量化考核的销售、生产、品质等部门和岗位先行先试，从最简单的是否实现和达到业绩基本目标，个人目标、部门目标、公司目标的协调同步完成和发展的MBO做起，来实施考核。做到有的放矢，紧扣目标。
4、有了目标、指标和方法，还不行，还得建立一套完整的绩效管理体系，从绩效计划和目标制订，到指标设计与方法使用，再到绩效实施、结果统计和运用，最后到绩效面谈与反馈等，整个绩效管理过程都有统一的绩效管理制度规范和详细的操作流程说明，并建立最高决策和执行推动组织（绩效管理委员会），上至老板，中至管理层，下至员工，都要全面宣导和培训进行绩效管理的重要性和意义所在，统一认识、统一标准、统一操作。
5、不只是绩效考核，只是将考核结果应用于员工各项切身利益的奖惩，而是采取强有力的PDCA循环措施，注重绩效面谈管理，努力做好员工绩效问题反馈和改善，帮助员工改善其个人绩效，进而改善团队绩效和组织绩效，实现真正意义上的绩效管理。
当然，好的绩效管理并非一蹴而就，需要不断的积累和完善，只要我们用发展的眼光来看问题，随着企业的不断发展和管理水平的不断提升，选择合适的绩效考核模式，建立完善的绩效管理体系来保障实施，并切实有效地执行，才能有好的绩效管理效果。

年终绩效考核 第5课：年终考核要不要实行末位淘汰？
年终考核正当时，要不要实行末位淘汰，一直饱受争议。有的说要，通过这样的优胜劣汰才能让团队换血升级，打造最强的团队；有的说不要，这样会淘汰一些排在末位但合格的人才，让团队人心惶惶，不利于健康发展，小团队也无法操作等等。众说纷纭，请看他们的观点： 正方观点：要末位淘汰 年终绩效考核是对员工一年整体工作的考评，是优胜劣汰的好时机，很多企业都或多或少的会做末位淘汰，因为大家都知道好坏都留着，不利于团队换血升级。把排名落后的淘汰是保证团队活力、持续生命力和竞争力的有效举措，只要操作得当，还是可行且很有必要的。 反方观点：不要末位淘汰 年终考核是一个关键点，也是敏感时期，末位淘汰有其优胜劣汰的优点，但其过于严格和激进的缺点更为明显，适应性不强且操作难度大，稍有不慎就容易引起不必要的人才流失和员工的不满，甚至引起劳资纠纷，为稳妥起见，年终考核还是不要末位淘汰为好。 你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。
不管你是否承认或接受，每年的绩效考核结果一出，其实很多时候你都在有意或无意地做了很多“末位淘汰”的工作了。只不过因企业文化的不同、对“末位淘汰”的要求和执行力度不同，导致操作方式上有所区别而已。不论是有形的，还是无意的；不论是刚性的一刀切，还是柔性的弹性淘汰。“末位淘汰”实质上在大多数企业中已经普遍存在。
既然是普遍存在的客观现象，我赞成正方观点。即绩效考核必须要通过适当的“末位淘汰”来推动组织人力结构和人才质量的不断优化升级，以使组织始终保持强劲的活力和竞争力。
“末位淘汰”本身是个好东西，但是把“双刃剑”，它优点突出，同时又缺点明显。用得好不好，关键看你怎么用，你企业的实际发展现状适不适合用。不问青红皂白，强行刚性地推行，势必会引起反作用；但若结合企业实际现状，根据自身文化特色，有选择性地使用，在建立规范有效的绩效管理体系的基础上，注意操作方式方法，注意与其它配套管理措施结合使用，弹性执行，还是能收到比较满意的效果的。很多人反对或排斥实施“末位淘汰”就是惧怕其故有缺点所带来的负面影响，或者未掌握应用“末位淘汰”的操作技巧，而不敢使用。但这并不代表其不可用，就不要用。
年终是实施“末位淘汰”的好时机，但不并是所有的企业都适合用。那什么样的企业适合用？通常使用“末位淘汰”的企业有两个鲜明的特征：1、企业所处外部竞争环境非常激烈；2、企业已经发展了一段时间，具备一定规模，但组织效率不高，有人浮于事现象。而不宜“末位淘汰”的，往往是那些具备行业垄断地位（没这个必要）或者是人数较少的初创期企业（不具备条件）。
如何实施“末位淘汰”？应重点注意什么呢？
1、建立科学有合理的绩效管理体系，打好基础是关键。这种绩效管理体系绝不只是“德能勤绩”式简单的人为评价，也不是简单的360度打分排名，而是基于公司战略目标的实现，根据业务需要，结合各岗位职责要求，建立清晰的考核目标、KPI指标和考核标准，将人与工作目标和要求进行对比考评，考核人是否能力具备、是否业绩达标、并帮助其改善绩效的完整体系。如果只是根据模糊的人人对比评价考核作出的“末位淘汰”势必是失败的，不但会引起员工的不满，还会因此把合格优秀的人才淘汰掉，而留下的都是那些“会做人但不会做事的职场油子”。
2、做好人员盘点，建立人才评估矩阵（如“九宫格”模型），将真正能力差、业绩差的人给予“末位淘汰”，按实际评估后的人数淘汰不合格人选，而不是强制性的按比例淘汰个10%或15%这种一刀切的做法，或淘汰一定要凑够多少人数才行。灵活操作，根据实际不合格人数来淘汰，而不是玩字面游戏，肤浅操作。末位淘汰的本质是要淘汰掉那些胜任力不合格的人员。
3、若团队成员都很达标，没有不合格人员，这时就不存在用“末位淘汰”了，除非你硬是要“独孤求败”，在高个子里面非得要挑个矮子出来，追求你有多牛X，那我无话可说。
4、“末位淘汰”的“淘汰”并不是绝情的一律全部辞退，也不是即时的强硬辞退。这种太过刚性的操作势必会引起不必要的劳资纠纷。而是有很多种方法，如降职、降薪、调岗、待岗培训后重新上岗、轮岗等，给予一定时间的缓冲和内部消化及改造的机会，一方面可以降低补偿成本，另一方面又可重新盘活某些人才，节省再次招聘的费用，一举多得。