当竞争速度愈来愈快、不确定性愈来愈高，企业领导人应该舍弃过去传统的经理人角色认知，将自己视为创办人，学习新创企业的管理思维。
面对外在环境的竞争，许多大型企业开始吸取新创企业的管理模式。 如今我们愈来愈常提到精实实验、设计思考、敏捷开发等名词，这些都是源自于新创企业的概念。
然而，除了组织的营运模式必须有所调整之外，更重要的最高领导人的心态。 领导人不应该再将自己视为最高经理人的角色，而是应该像新创企业创办人一样，重新调整自己的思维和领导方式。
未来领导人必须具备5大新创企业管理原则：
1.思考你的产品可以帮助哪些人解决问题
在过去，领导人考量的是「潜在市场规模」，然后再根据这个预估的市场规模，规划未来的行动方案。 但是，在未来你应该思考的是「潜在问题规模」。
过去你的思考模式是从产品端出发，去想有哪些潜在目标消费族群会购买你的产品或服务。 但是如果你改为以「潜在问题规模」的角度来思考，也就是从消费者或市场端去思考：现在的消费者或一般大众遇到什么样的问题，而其中有哪些问题正好是你的产品或服务可以解决的。 如此一来你将会发现，很多可能是你过去从未考量到，但事实上却是最需要你的产品和服务的消费族群。
2.只要有70％的资讯便开始行动
领导人做决策时，为了降低风险，便希望经过愈多讨论、愈多人同意。 但很多时候，最后的结果是议而不决，反而因此错失了机会。
在写给股东的信中，亚马逊执行长贝佐斯提到亚马逊的决策方法。 在理想状况下，最好能快速做出高品质的决策。 这在新创公司很容易达成，但是在大型组织却不容易，后者往往为了做出高品质的好决策，而拖慢决策速度。
因此，为了让亚马逊仍能保有新创企业的速度与弹性，贝佐斯决定选择「高速决策」做法。 你可以做出错误的决策，但不可以延迟做决定。
贝佐斯自己归纳了「高速决策」的3大原则：
◎取得70％的资讯，就得采取行动
不要等到搜集了90％的资讯再行动，那就太迟了。 如果你的公司体质够好、够有弹性，必要时便能即时作出调整。 「如果你能快速修正，错误的代价可能比你想像得要低，但是速度缓慢的代价肯定是很高的。」贝佐斯说。
◎不要浪费时间说服，给予尝试空间
贝佐斯最有名的决策于则是「不同意但执行」这有两层意义。
他信任其他主管或团队的判断，即使他本人不同意，但仍愿意给予尝试的空间，而不是让主管或团队花时间去说服他，如此一来可以省下不少时间。 另一方面，对于员工来说，如果真的相信某件事或是有强烈的意愿要去做某件事，即使主管或其他人不同意，也应该极力争取。
◎达成共识是不可能的，直接找更高层主管决定
随着组织愈来愈庞大，再多的讨论、再多的会议，都不可能达成共识。 与其耗时间取得共识，更好的做法是直接让更资深的主管做决定。
3.没有一次到位这回事
如同前文提到的，宁可快速决策、快速行动，必要时再快速做出调整。 当今的外在环境不确定性愈来愈高，没有人有确定的答案，必须先采取行动，实际测试市场的反应，才能知道最后的答案。
失败，是最快速、也是最实在的学习。 关键不在于做到最正确、最完美，而是失败后快速调整的应变力。
但这并不是说，只要是失败都是好的，任何的失败都应该被接受。 哈佛商学院教授艾蒙森表示，首先必须辨识失败的原因，哪些是可以避免的或是不应该发生的，这类型的失败必须被检讨或是咎责。
有些失败是因为某些原因而无法事先避免或预料到的，这类型失败的事后检讨目的，不在于咎责，而是找出避免错误再犯的可能解方以及调整，作为日后执行的参考。 因此，面对某些较为复杂和不确定性高的计画或任务时，在执行前必须先行考量到可能的失败风险，以及组织可以容许多大范围的失败。 做好事先规划与设想，在出现问题时也更能快速且妥善地回应。
最后一种是实验性失败，也是刻意制造的失败。 例如新产品或新服务正式推出之前的小规模前期测试。 这类型的失败是绝对必要的，但最重要的原则是小规模、低预算、短时间的测试，避免影响到组织整体的营运。
4.不要用传统的财务数字衡量新事业
大型或成熟企业的新事业或创新计画夭折的最常见原因是，用既有的成长指标评估创新计画的成败。 衡量新事业时，应该以顾客参与和满意度为优先指标，而非传统财务报表上的数字。 对于新事业来说，必须先有一群死忠顾客的支持，才有继续发展的可能。 因此，顾客的意见和声音是最重要的。
微软执行长纳德拉一上任，第一件事便是改变微软的组织文化，重新找回新创企业的特质。 他在接受科技新闻网站The Verge专访时便提到，未来微软「不再谈营收或获利，这些是衡量成长的落后指标。未来的主要指标是什么？顾客的喜爱。」
纳德拉强调，未来微软将不再以追求表面数字的成长为优先，顾客的喜爱更为重要。 如果微软可以制造顾客真正喜爱的产品，那么营收和获利等其他指标，自然会达到目标。