一、管理变革就是大刀阔斧？
我有个朋友，是某集团企业的研发副总裁，前几天他说有个问题很苦恼，他想优化下研发流程，可就是执行不下去，他觉得优化方案很合理啊，是哪里出了问题呢？
这是个典型的管理变革情景，什么是变革，直白点说，企业文化、流程/制度、组织结构、激励机制等等，只要是管理理念、机制等需要改变的，都可以说是管理变革的范围。
在给企业做管理咨询、还有在企业内部做业务管理这些年，我发现个有趣的现象，凡是谈到管理变革这个词的企业，变革都没落地，不怎么提这个词儿的反而成功了，奇了怪了。
难道管理变革这个词，本身就带着原罪，粘上它就失败吗？
什么原因呢？
你仔细观察下那些整天把变革挂在嘴边的企业老板、高管，他们在想什么就会知道了。
记得几年前看到一个企业老板在管理变革全员宣导会上这么说，我们一定要在管理上有个彻底的、颠覆性的改变。
一般这种企业后面有哪些行动呢？
四个字，大刀阔斧。
一次次激情高昂的宣导，老板和管理团队大表决心，引进高大上的管理咨询公司进场，对标国际先进企业，各种管理方法培训、各种诊断，制定系统详细的方案、体系。
如果把企业比作一个病人的话，他是想给企业做大手术。
后来呢，当我再问这家企业管理变革做的怎样时，他们回答一直在做，仍然在折腾，管理变革如同戒烟、减肥一样，每天都在做，可最后却雷声大、语点小，没执行下去过。
其实管理变革本身没有罪，只是很多人对变革的固有看法，造成了变革的失败。因为他们把变革看成是大手术。
当然有些情况是需要大手术的，例如公司业务快速扩张，目的是为了竞争市场份额，这时就像打仗一样，要快速搭建团队，同时还要保证找来的这些空降兵能快速融入组织，业务需要，没办法。
但是大多数变革，真正的变革不该是大手术，而是持续改进。
二、为何管理变革不能大手术
上面，我们提到管理变革失败的原因往往是把它当成大手术看待。
为什么呢？
如果你把它当大手术看，你实际在犯一个和很多企业同样的错误。
就是用解决业务问题的思路去解决管理问题。
这两者有什么不同呢？
业务的关注点在事，企业开了宣导会或做了培训就希望员工理解了，做了方案就认为大部分工作完成了，这是业务思维。
而管理的本质不同在于其关注点在人，管理变革，说到底，变革的不是流程、规则这些，而是人心。
业务处理的是输出，输出了流程、方案、计划等等。
而管理处理的是输入，这些方法、规则、理念，员工吸收有多少、是否理解，理解了认同吗，认同了，愿意配合做吗，愿意做了，有能力做吗。
假如你有一缸水，但别人只能吸收一杯水又有什么用呢，假如你的方案有两杯水，别人也能吸收1杯半，那就比一缸水强。
谈到这，也就不难理解为何管理变革不能用大手术解决，方案、规则相对容易做，而对人心的改变却如同要攻克一座大山，需要打持久战。
人的理念、意愿、对新事物的吸收、行为习惯等这些都不是短期的事儿。
比如流程优化难的不是流程建设的方法，中国人是很聪明的，再复杂的东西都能拆解明白，难的是流程化运作的背后，需要的是横向协作意识、去官僚化氛围的支撑，这些不是短期能改变的。
管理上的一点改变，都牵一发而动全身。
在这个话题的开头，我的那位研发负责人朋友，我相信他的专业度，他做的流程改进方案一定是很实操的，但他输在了对人的影响改变上的忽视，以及对管理改变是个系统工程这个事的忽视。一个研发流程，需要销售、供应链等部门共同协同执行，有没和他们充分沟通，他们心里什么想法，有没理解，有没认同，研发流程一定是横跨多个部门的，没有他们的配合，肯定是无法执行的。
另一方面研发人员在按现有流程工作过程中，可能已经形成固有的工作习惯、做法，这种惯性如何打破，他们又是否深刻认同新研发流程的意义在哪，是否愿意改变？
实际的问题是很多变革一开始就错了，错误的开始决定了失败的结局。
三、管理变革的方向和目标
我们深知变革管理的重要性，很少有人问变革管理为什么重要。问他管理变革是什么意思、变革管理的主要内容，能说出很多，但对管理变革以什么为出发点没有思考透彻。
也就是上次我们提到的一个问题，很多管理变革一开始就错了。
变革能否成功有个前提是有没明确变革要解决什么问题，问题指明了目标和方向。
方向错了，就是南辕北辙。
你说弄清问题还不简单吗？
很多企业弄不清。
不信你问下企业老板或高管，他们管理有什么问题？
你会收到两种回答：
一种是全是问题：我们招人留不住，一面招一面走。公司骨干就那么几个，基层就青黄不接。管理者不配合。各部门分工太混乱，团队文化凝聚力不强等等……，但一堆问题就等于没说出问题，能叫问题的，一定是少数且关键的阻碍、瓶颈。
另一种回答是只说表面现象，比如组织混乱、企业人才青黄不接，这些是现象、是要做的事情，但不是问题本身，导致组织混乱的问题是什么？缺少人才的问题又是什么？
找问题该是深层次的，该找到根本原因。
曾经有个客户企业跟我说他们问题就是绩效管理做不好。
他们个科技型行业中的领导者企业，核心能力就是研发。
我发现他们虽然要解决研发队伍的激励问题，但通常的绩效体系解决不了他们的问题。
这企业以技术见长，研发工作实际很高端，不单是产品改进，更关键还有研发平台、技术预研等深层研发工作，他们走在行业技术前沿，很多工作没业界经验借鉴，研发的不确定性很大，每个月考核研发人员，他只能说考吧，这个月我什么结果都没有。
他们的绩效体系折腾了很多次，他们的研发工程师现在最烦的、最不信的就是绩效考核，研发队伍的人是典型的智商高，但不喜欢束缚，甚至有点固执的。
最后我的解决思路是通过搭建研发人才的能力评估和管理体系这个看似是人才培养的专业范畴，而去解决他们研发人才的激励问题。
因为评估能力的周期长，研发人员有时间积累自己的工作成果，而且可以说是为帮助他们发展自身能力，这样他们在心里上更易接受些。
所以企业变革管理与创新成功的前提，第一步是找问题，做什么，为什么，而不是一上来就想怎么做。
四、管理变革的思路
这些年我从业经历中遇到过各种各样的情况，感受很多，要分享也有很多，但要是谈企业变革管理与创新有什么基本技巧的话，我认为最基本的有三点。可能听起来不是那么神乎其神或者光鲜，但是我觉得这是变革落地的前提。
第一，管理变革，少就是多。什么意思？你会发现，一旦你宣布了变革的宏伟目标，员工期望也会相应提高，本来变革就是个很难的事，摊子再铺得大，要是长期没结果，公司上下就耐不住了，各种抱怨也就来了。那怎么办？记得前面我们提到的，变革的关键是变革人心，要找好试验田，作为突破口，快速获得阶段成果。先低调做事，有了成果，再发起号召。比如要推动一个团队行动学习的项目，可以先选一个要跨部门讨论，对当前公司业务急需解决，同时短期又有信心解决的问题，组织跨部门讨论，行动学习、头脑风暴、六顶思考帽等等这些方法都可以用，最后得出问题解决方案，执行后有了效果。再回过头来组织大家总结复盘，发起号召，看，我们不仅解决了业务问题，还从中学到了团队行动学习讨论的方法，这就是让大家先尝到成果，再去系统展开变革项目。
第二、管理变革要换位思考。变革推动者常抱怨，跟大家说了这么多，但都不在意啊。你大费周折的讲解方案，可实际员工心里想的是你是公司派来又来整我的吧。你和他聊的是事，而他脑子里想的是你这个人。推动变革的第一步不是大谈特谈专业，而是获取他人的信任，不是大谈特谈怎么做，而是让人充分明白为什么要做。要从对方角度思考，他关注什么，顾虑什么，要做的事能给他带来什么？
第三、管理变革，至少一半的重要性在沟通，你的思路要专业，但沟通不该专业，要直白。因为管理处理的不是输出，而是输入，重在业务部门、员工的吸收。所以沟通不要一个劲的甩各种管理方法、名词，要能把高深的东西解释得全国老百姓都懂，功夫就到家了。看乔布斯演讲，永远不会说技术名词，而是用短句、比喻。把握四个字，深入浅出。
有问题，可以直接找我：
栽树：华为组织发展专家，历任上市集团人力资源总、管理咨询合伙人、集团电商运营总经理。提供企业管理咨询与培训、针对HR个人的辅导与职业发展规划、全部职场人士的职业生涯规划辅导。
微信：114334296
知乎号：栽树
公众号：栽树管理
我有个朋友，是某集团企业的研发副总裁，前几天他说有个问题很苦恼，他想优化下研发流程，可就是执行不下去，他觉得优化方案很合理啊，是哪里出了问题呢？
这是个典型的管理变革情景，什么是变革，直白点说，企业文化、流程/制度、组织结构、激励机制等等，只要是管理理念、机制等需要改变的，都可以说是管理变革的范围。
在给企业做管理咨询、还有在企业内部做业务管理这些年，我发现个有趣的现象，凡是谈到管理变革这个词的企业，变革都没落地，不怎么提这个词儿的反而成功了，奇了怪了。
难道管理变革这个词，本身就带着原罪，粘上它就失败吗？
什么原因呢？
你仔细观察下那些整天把变革挂在嘴边的企业老板、高管，他们在想什么就会知道了。
记得几年前看到一个企业老板在管理变革全员宣导会上这么说，我们一定要在管理上有个彻底的、颠覆性的改变。
一般这种企业后面有哪些行动呢？
四个字，大刀阔斧。
一次次激情高昂的宣导，老板和管理团队大表决心，引进高大上的管理咨询公司进场，对标国际先进企业，各种管理方法培训、各种诊断，制定系统详细的方案、体系。
如果把企业比作一个病人的话，他是想给企业做大手术。
后来呢，当我再问这家企业管理变革做的怎样时，他们回答一直在做，仍然在折腾，管理变革如同戒烟、减肥一样，每天都在做，可最后却雷声大、语点小，没执行下去过。
其实管理变革本身没有罪，只是很多人对变革的固有看法，造成了变革的失败。因为他们把变革看成是大手术。
当然有些情况是需要大手术的，例如公司业务快速扩张，目的是为了竞争市场份额，这时就像打仗一样，要快速搭建团队，同时还要保证找来的这些空降兵能快速融入组织，业务需要，没办法。
但是大多数变革，真正的变革不该是大手术，而是持续改进。
二、为何管理变革不能大手术
上面，我们提到管理变革失败的原因往往是把它当成大手术看待。
为什么呢？
如果你把它当大手术看，你实际在犯一个和很多企业同样的错误。
就是用解决业务问题的思路去解决管理问题。
这两者有什么不同呢？
业务的关注点在事，企业开了宣导会或做了培训就希望员工理解了，做了方案就认为大部分工作完成了，这是业务思维。
而管理的本质不同在于其关注点在人，管理变革，说到底，变革的不是流程、规则这些，而是人心。
业务处理的是输出，输出了流程、方案、计划等等。
而管理处理的是输入，这些方法、规则、理念，员工吸收有多少、是否理解，理解了认同吗，认同了，愿意配合做吗，愿意做了，有能力做吗。
假如你有一缸水，但别人只能吸收一杯水又有什么用呢，假如你的方案有两杯水，别人也能吸收1杯半，那就比一缸水强。
谈到这，也就不难理解为何管理变革不能用大手术解决，方案、规则相对容易做，而对人心的改变却如同要攻克一座大山，需要打持久战。
人的理念、意愿、对新事物的吸收、行为习惯等这些都不是短期的事儿。
比如流程优化难的不是流程建设的方法，中国人是很聪明的，再复杂的东西都能拆解明白，难的是流程化运作的背后，需要的是横向协作意识、去官僚化氛围的支撑，这些不是短期能改变的。
管理上的一点改变，都牵一发而动全身。
在这个话题的开头，我的那位研发负责人朋友，我相信他的专业度，他做的流程改进方案一定是很实操的，但他输在了对人的影响改变上的忽视，以及对管理改变是个系统工程这个事的忽视。一个研发流程，需要销售、供应链等部门共同协同执行，有没和他们充分沟通，他们心里什么想法，有没理解，有没认同，研发流程一定是横跨多个部门的，没有他们的配合，肯定是无法执行的。
另一方面研发人员在按现有流程工作过程中，可能已经形成固有的工作习惯、做法，这种惯性如何打破，他们又是否深刻认同新研发流程的意义在哪，是否愿意改变？
实际的问题是很多变革一开始就错了，错误的开始决定了失败的结局。
三、管理变革的方向和目标
我们深知变革管理的重要性，很少有人问变革管理为什么重要。问他管理变革是什么意思、变革管理的主要内容，能说出很多，但对管理变革以什么为出发点没有思考透彻。
也就是上次我们提到的一个问题，很多管理变革一开始就错了。
变革能否成功有个前提是有没明确变革要解决什么问题，问题指明了目标和方向。
方向错了，就是南辕北辙。
你说弄清问题还不简单吗？
很多企业弄不清。
不信你问下企业老板或高管，他们管理有什么问题？
你会收到两种回答：
一种是全是问题：我们招人留不住，一面招一面走。公司骨干就那么几个，基层就青黄不接。管理者不配合。各部门分工太混乱，团队文化凝聚力不强等等……，但一堆问题就等于没说出问题，能叫问题的，一定是少数且关键的阻碍、瓶颈。
另一种回答是只说表面现象，比如组织混乱、企业人才青黄不接，这些是现象、是要做的事情，但不是问题本身，导致组织混乱的问题是什么？缺少人才的问题又是什么？
找问题该是深层次的，该找到根本原因。
曾经有个客户企业跟我说他们问题就是绩效管理做不好。
他们个科技型行业中的领导者企业，核心能力就是研发。
我发现他们虽然要解决研发队伍的激励问题，但通常的绩效体系解决不了他们的问题。
这企业以技术见长，研发工作实际很高端，不单是产品改进，更关键还有研发平台、技术预研等深层研发工作，他们走在行业技术前沿，很多工作没业界经验借鉴，研发的不确定性很大，每个月考核研发人员，他只能说考吧，这个月我什么结果都没有。
他们的绩效体系折腾了很多次，他们的研发工程师现在最烦的、最不信的就是绩效考核，研发队伍的人是典型的智商高，但不喜欢束缚，甚至有点固执的。
最后我的解决思路是通过搭建研发人才的能力评估和管理体系这个看似是人才培养的专业范畴，而去解决他们研发人才的激励问题。
因为评估能力的周期长，研发人员有时间积累自己的工作成果，而且可以说是为帮助他们发展自身能力，这样他们在心里上更易接受些。
所以企业变革管理与创新成功的前提，第一步是找问题，做什么，为什么，而不是一上来就想怎么做。
四、管理变革的思路
这些年我从业经历中遇到过各种各样的情况，感受很多，要分享也有很多，但要是谈企业变革管理与创新有什么基本技巧的话，我认为最基本的有三点。可能听起来不是那么神乎其神或者光鲜，但是我觉得这是变革落地的前提。
第一，管理变革，少就是多。什么意思？你会发现，一旦你宣布了变革的宏伟目标，员工期望也会相应提高，本来变革就是个很难的事，摊子再铺得大，要是长期没结果，公司上下就耐不住了，各种抱怨也就来了。那怎么办？记得前面我们提到的，变革的关键是变革人心，要找好试验田，作为突破口，快速获得阶段成果。先低调做事，有了成果，再发起号召。比如要推动一个团队行动学习的项目，可以先选一个要跨部门讨论，对当前公司业务急需解决，同时短期又有信心解决的问题，组织跨部门讨论，行动学习、头脑风暴、六顶思考帽等等这些方法都可以用，最后得出问题解决方案，执行后有了效果。再回过头来组织大家总结复盘，发起号召，看，我们不仅解决了业务问题，还从中学到了团队行动学习讨论的方法，这就是让大家先尝到成果，再去系统展开变革项目。
第二、管理变革要换位思考。变革推动者常抱怨，跟大家说了这么多，但都不在意啊。你大费周折的讲解方案，可实际员工心里想的是你是公司派来又来整我的吧。你和他聊的是事，而他脑子里想的是你这个人。推动变革的第一步不是大谈特谈专业，而是获取他人的信任，不是大谈特谈怎么做，而是让人充分明白为什么要做。要从对方角度思考，他关注什么，顾虑什么，要做的事能给他带来什么？
第三、管理变革，至少一半的重要性在沟通，你的思路要专业，但沟通不该专业，要直白。因为管理处理的不是输出，而是输入，重在业务部门、员工的吸收。所以沟通不要一个劲的甩各种管理方法、名词，要能把高深的东西解释得全国老百姓都懂，功夫就到家了。看乔布斯演讲，永远不会说技术名词，而是用短句、比喻。把握四个字，深入浅出。
有问题，可以直接找我：
栽树：华为组织发展专家，历任上市集团人力资源总、管理咨询合伙人、集团电商运营总经理。提供企业管理咨询与培训、针对HR个人的辅导与职业发展规划、全部职场人士的职业生涯规划辅导。
微信：114334296
知乎号：栽树
公众号：栽树管理
