导读：“指责员工，而不是指责管理制度，是人类最容易犯的一大毁灭性错误。”
——杰夫·萨瑟兰
去年奥巴马拍的《美国工厂》上映，讲述了福耀玻璃美国工厂的故事。多年前，在俄亥俄州的通用莫瑞恩工厂废墟上，曹德旺的团队建起了玻璃厂，与美国那些一言不合就上街罢工的工人们，走过了一段从冲突到磨合，再到企业盈利的历程。都说美国工人很难管，懒散、纪律差、爱罢工;结果证明，美国工人并非“油盐不进”。
一、美国工人真的糟糕吗?
几十年前发生了一件极其类似的事情。
1982年，通用汽车关闭了加州佛蒙特市的一家工厂，因为当时通用汽车的管理层认为这个工厂的工人堪称整个美国最糟糕的工人：
“他们上班时饮酒，或者压根儿不去上班，或者想方设法对汽车搞一点小破坏，比如，把一个可乐瓶子放到车门里面，这样发出的异响会让客户感到恐慌和生气。”
1984年，丰田联合通用重开这家工厂。通用汽车的人告诉丰田的管理层这个工厂的工人很糟糕，但管理人员很优秀，丰田应该重新聘用这些管理人员。
丰田不信。
丰田通用联合工厂
丰田不仅没有重新聘用原来的管理人员，反而重新聘用了原来的大部分工人，甚至还送一些工人去日本进修，让他们学习丰田生产系统。
该工厂的精密度和瑕疵率很快就达到了日本工厂的水平，而通用汽车在美国其他地区的工厂从来没有达到过如此高的质量标准。。
工人还是那群工人，更换的不过是组织工人的机制。
同样的，美国福耀玻璃厂雇佣的是美国工人，但是带来了中国管理机制。
他们开展了“一带一”机制(一个美国人和一个中国人组成学习和技术交流小组)，组织十几名美国员工到中国参观福耀的姐妹工厂，逐渐减少文化冲突;并抽调经验丰富的中国专家来指导、培训美国工人,向他们传授技术,很快攻克了人才关。
事实证明，美国工人的确没有问题，至少雇佣美国工人问题没那么大。可是，很多企业包括通用也在说美国的工人很糟糕，其中又有什么隐情?
二、工会“猛于虎”
当地时间2017年11月9日，对于福耀美国工厂来说，可谓惊魂一刻，因为经过两天的紧张投票，终于工人们以868票对444票，近乎2:1的比例否决了成立工会的动议。
而美国工人之所以让企业伤透脑筋，主要原因就在于工会制度。在接下来的时间，福耀与美国汽车产业工人联合会(the United Automobile Workers union)之间的博弈从未停息。
“工会猛于虎”，汽车工业最有发言权。特斯拉深谙“前车”之鉴，马斯克从不雇佣有工会背景的员工，因此在特斯拉加州工厂的门口，常有前来抗议的工会成员逗留。该司有雇员说过：
“如果我们工会化，特斯拉就会破产。”
在美国，工会制度原本是为了保护工人的利益，但是经过上百年的发展，已经发展到经常凌驾于企业之上。他们步步紧逼谋求工人利益，但这不仅无法激励工人们努力工作，反而会助长懒散、罢工;正因如此，通用、福特等老牌汽车工厂对工人们要求的待遇、福利逐渐难以承受，经营效益每况愈下。
这说明了什么呢?工人本身没有问题，但一出问题最先遭到指责的往往是工人;机制很有问题，但机制问题常常被忽略。
人类的这种倾向并不是偶然的，而是在行为心理学实验中一再显现。它甚至还有个专业的名称：“基本归因错误”。
即当你指责别人时，你会说别人的性格有问题。你被别人指责时，往往不是从自身性格方面找原因，而是从客观方面找原因，即认为是“情境因素”促使自己那么做的。
这种倾向如果在企业管理中蔓延，会对企业经营造成什么影响呢?
在企业实际管理中，每个人都见过动不动就归咎于个人的情况，每个人都曾经在某个时候沦为管理者指责的对象。
明明是制度漏洞导致归责不清，却怪员工推诿扯皮;明明是机制的动力不足，却责备员工不努力;明明是制度本身难以执行，却怪员工执行力不行;明明是机制不合理，却责怪离职员工不忠诚...
敏捷开发模式创始人杰夫·萨瑟兰(Jeff Sutherland)曾说：“指责员工，而不是指责管理制度，是人类最容易犯的一大毁灭性错误。”对于一家上规模的企业来说，这种倾向是危险的。
三、人不管，机制管
说到底，人是制度的产物，如果缺乏科学的机制设计，靠管理人员自上而下的管控似乎无法解决机制上的问题，反而会形成上下博弈。
就像企业和工会之间，一旦开始博弈，就只会有两个结果：企业强，则劳工得不到保障;工会强，则企业运行出故障。
因此，现代企业要做的不是制造博弈，而是消除博弈。
举个例子，自运行理论创始人戴天宇教授在《无为而治》提到，景德镇市陶瓷企业生产中有两道关联工序：磨坯和补水。
陶瓷坯体在磨制后，还需逐个补水，即用清水上上下下涂抹一遍，以达到消除磨痕、去除坯屑、平滑坯面的效果。这两道工序中任何一道出现问题，只有等到上釉或烧制以后才能发现。到这时，残次品已经形成，追责就成了问题。
处罚磨坯的，磨坯的喊冤，说是补水的责任;处罚补水的，同样喊冤。两个都处罚，都骂老板是坏老板。典型的推诿扯皮，但是这样的员工能说他是坏员工吗?
为了彻底厘清责任，管理者一般会加岗一名质检员在中间用放大镜检查，但是这样一来生产进程该如何保证?大型陶瓷厂又该多付出多少人工成本?
于是戴老师设计了一项机制：让两道工序一家人干，在人事招聘制度中加入一条规定：“磨坯、补水，必须招工一对(夫妻最佳)。”自然地，原来的质检员也就成为多余。至今，这条规定还频频出现在景德镇主流陶瓷厂的招聘公告中。
因此，戴老师说：“没有愚蠢的员工，只有蠢到聪明人都无法执行的机制。”
——杰夫·萨瑟兰
去年奥巴马拍的《美国工厂》上映，讲述了福耀玻璃美国工厂的故事。多年前，在俄亥俄州的通用莫瑞恩工厂废墟上，曹德旺的团队建起了玻璃厂，与美国那些一言不合就上街罢工的工人们，走过了一段从冲突到磨合，再到企业盈利的历程。都说美国工人很难管，懒散、纪律差、爱罢工;结果证明，美国工人并非“油盐不进”。
一、美国工人真的糟糕吗?
几十年前发生了一件极其类似的事情。
1982年，通用汽车关闭了加州佛蒙特市的一家工厂，因为当时通用汽车的管理层认为这个工厂的工人堪称整个美国最糟糕的工人：
“他们上班时饮酒，或者压根儿不去上班，或者想方设法对汽车搞一点小破坏，比如，把一个可乐瓶子放到车门里面，这样发出的异响会让客户感到恐慌和生气。”
1984年，丰田联合通用重开这家工厂。通用汽车的人告诉丰田的管理层这个工厂的工人很糟糕，但管理人员很优秀，丰田应该重新聘用这些管理人员。
丰田不信。
丰田通用联合工厂
丰田不仅没有重新聘用原来的管理人员，反而重新聘用了原来的大部分工人，甚至还送一些工人去日本进修，让他们学习丰田生产系统。
该工厂的精密度和瑕疵率很快就达到了日本工厂的水平，而通用汽车在美国其他地区的工厂从来没有达到过如此高的质量标准。。
工人还是那群工人，更换的不过是组织工人的机制。
同样的，美国福耀玻璃厂雇佣的是美国工人，但是带来了中国管理机制。
他们开展了“一带一”机制(一个美国人和一个中国人组成学习和技术交流小组)，组织十几名美国员工到中国参观福耀的姐妹工厂，逐渐减少文化冲突;并抽调经验丰富的中国专家来指导、培训美国工人,向他们传授技术,很快攻克了人才关。
事实证明，美国工人的确没有问题，至少雇佣美国工人问题没那么大。可是，很多企业包括通用也在说美国的工人很糟糕，其中又有什么隐情?
二、工会“猛于虎”
当地时间2017年11月9日，对于福耀美国工厂来说，可谓惊魂一刻，因为经过两天的紧张投票，终于工人们以868票对444票，近乎2:1的比例否决了成立工会的动议。
而美国工人之所以让企业伤透脑筋，主要原因就在于工会制度。在接下来的时间，福耀与美国汽车产业工人联合会(the United Automobile Workers union)之间的博弈从未停息。
“工会猛于虎”，汽车工业最有发言权。特斯拉深谙“前车”之鉴，马斯克从不雇佣有工会背景的员工，因此在特斯拉加州工厂的门口，常有前来抗议的工会成员逗留。该司有雇员说过：
“如果我们工会化，特斯拉就会破产。”
在美国，工会制度原本是为了保护工人的利益，但是经过上百年的发展，已经发展到经常凌驾于企业之上。他们步步紧逼谋求工人利益，但这不仅无法激励工人们努力工作，反而会助长懒散、罢工;正因如此，通用、福特等老牌汽车工厂对工人们要求的待遇、福利逐渐难以承受，经营效益每况愈下。
这说明了什么呢?工人本身没有问题，但一出问题最先遭到指责的往往是工人;机制很有问题，但机制问题常常被忽略。
人类的这种倾向并不是偶然的，而是在行为心理学实验中一再显现。它甚至还有个专业的名称：“基本归因错误”。
即当你指责别人时，你会说别人的性格有问题。你被别人指责时，往往不是从自身性格方面找原因，而是从客观方面找原因，即认为是“情境因素”促使自己那么做的。
这种倾向如果在企业管理中蔓延，会对企业经营造成什么影响呢?
在企业实际管理中，每个人都见过动不动就归咎于个人的情况，每个人都曾经在某个时候沦为管理者指责的对象。
明明是制度漏洞导致归责不清，却怪员工推诿扯皮;明明是机制的动力不足，却责备员工不努力;明明是制度本身难以执行，却怪员工执行力不行;明明是机制不合理，却责怪离职员工不忠诚...
敏捷开发模式创始人杰夫·萨瑟兰(Jeff Sutherland)曾说：“指责员工，而不是指责管理制度，是人类最容易犯的一大毁灭性错误。”对于一家上规模的企业来说，这种倾向是危险的。
三、人不管，机制管
说到底，人是制度的产物，如果缺乏科学的机制设计，靠管理人员自上而下的管控似乎无法解决机制上的问题，反而会形成上下博弈。
就像企业和工会之间，一旦开始博弈，就只会有两个结果：企业强，则劳工得不到保障;工会强，则企业运行出故障。
因此，现代企业要做的不是制造博弈，而是消除博弈。
举个例子，自运行理论创始人戴天宇教授在《无为而治》提到，景德镇市陶瓷企业生产中有两道关联工序：磨坯和补水。
陶瓷坯体在磨制后，还需逐个补水，即用清水上上下下涂抹一遍，以达到消除磨痕、去除坯屑、平滑坯面的效果。这两道工序中任何一道出现问题，只有等到上釉或烧制以后才能发现。到这时，残次品已经形成，追责就成了问题。
处罚磨坯的，磨坯的喊冤，说是补水的责任;处罚补水的，同样喊冤。两个都处罚，都骂老板是坏老板。典型的推诿扯皮，但是这样的员工能说他是坏员工吗?
为了彻底厘清责任，管理者一般会加岗一名质检员在中间用放大镜检查，但是这样一来生产进程该如何保证?大型陶瓷厂又该多付出多少人工成本?
于是戴老师设计了一项机制：让两道工序一家人干，在人事招聘制度中加入一条规定：“磨坯、补水，必须招工一对(夫妻最佳)。”自然地，原来的质检员也就成为多余。至今，这条规定还频频出现在景德镇主流陶瓷厂的招聘公告中。
因此，戴老师说：“没有愚蠢的员工，只有蠢到聪明人都无法执行的机制。”
